作為全球最大的汽車市場，中國汽車產業在流通領域正面臨著“人、貨、場”關系的重構，傳統汽車經銷商在經營模式、盈利結構和運營能力等多方面正經歷嚴峻挑戰。

過去的2021年，在后疫情時期的需求反哺及芯片短缺造成的供給端產能不足等多方面因素的驅動下，汽車經銷商的盈利能力呈現出暫時性改善，同時也為其打造未來盈利增長新動能提供了“變革窗口”。

日前，德勤中國為此發布主題為《赴機在速：打造汽車經銷商未來盈利增長新動能》的2022中國汽車經銷商績效標桿分析報告。該報告負責人、德勤中國汽車行業合伙人張旭東表示：“希望通過本次研究助力中國汽車經銷商為把握行業變革窗口期，強化數據驅動的經營管理，通過對自身運營關鍵績效指標的關注，積極調整運營策略和業務模式，全面提升盈利能力、抗風險能力、用戶運營能力以及經營效率，制勝下一個十年。”

主流新能源品牌銷售利潤可圈可點

報告顯示，在新車銷售方面，主流新能源汽車品牌經銷商的新車毛利率明顯高于豪華品牌標桿值和量產品牌標桿值;單車財務費用低于豪華品牌標桿值和量產品牌標桿值;新車庫存深度也明顯低于豪華品牌標桿值和量產品牌標桿值。

對此，張旭東解讀稱，首先，新能源車企所采用的直銷或代理模式對零售端價格實現了有效管控，從而對新車毛利率層面起到很好的支撐作用，避免出現傳統燃油車品牌因終端爭搶客戶，而損失毛利率的情況。其次，新能源汽車客戶年齡層偏低，不僅把新能源車當做代步工具，更看做是玩具，因而愿意為此承擔更高的價格。所以新能源汽車客戶價值偏高，對價格的敏感度更低，保證了毛利率。另外，更好的用戶體驗大大提升了新能源新車銷售的業務效率及業務質量;代理制和直營模式多采取訂單式生產，因而經銷商庫存深度偏低，如特斯拉的庫存深度僅為幾天。

誠然，高毛利率和低庫存深度、低財務費用對于投資人而言非常具有吸引力，但投資人更看重的是綜合回報率。新能源汽車較高的客戶運營費用，以及客戶基盤量小、售后返廠臺次低，導致的售后服務產值低，是毋庸置疑的事實。如果新能源汽車售后板塊能挖掘出新價值，其綜合回報率就有望高于燃油車。

新能源品牌乘用車由于用戶端數字化營銷程度普遍較高，線索留檔率比豪華品牌及量產品牌更高。另外，新能源品牌基于數字化媒介，更加關注用戶全生命周期運營和線索的持續跟進與孵化，圍繞用戶社交化、社區化、社群化和工具化需求，支撐整體客戶轉化率保持較高水平。

張旭東解讀，新能源汽車有兩點支撐其數字化運營能力。一是營銷先行，注重數字化觸點和數字化平臺的布局;二是注重營銷環節的最佳客戶體驗，從硬件到軟件都比燃油車有質的飛躍。數字化營銷能力不僅在于新車銷售環節，而是應該體現在銷售服務的全生命周期。但由于新能源汽車用戶基盤小、返廠臺次低，大多數新能源車企還未將更多精力放在售后環節。

售后價值待挖掘 用戶運營優勢大

在售后服務方面，領先新能源汽車品牌經銷商的售后客單價水平遠高于量產品牌，與豪華品牌基本處于同一水平。但較低的單車進場臺次是當前新能源汽車品牌在售后服務中的業務痛點。隨著保有新能源車輛集中進入維保服務期，更多樣化的售后服務需求會逐漸顯現，更多與車生活及數字化消費相關的創新售后服務業態，將是新能源品牌售后網點對未來發展需要積極探索的重要方向。

張旭東解讀，新能源汽車售后客單價偏高，原因在于其鋁制等新材料車身及智能化電子元件的維修成本遠高于傳統燃油車;而且新能源品牌的保客留存率很高，這些都屬于售后市場的利好因素。但受到客戶基盤數和返廠臺次影響，目前新能源汽車的售后產值依然很低。要有所突破，新能源汽車品牌必須發揮自身優勢。新能源汽車的保客年活躍度非常高，意味著經銷商與客戶的互動很頻繁，而每一次互動都是變現的機會。但如果還沿用傳統燃油車的思維則難有突破，可以結合新能源汽車智能化的屬性，考慮數字化消費、電商產品銷售等泛后市場業務。

在用戶運營方面，由于營銷數字化及車輛網聯化、智能化程度更高，新能源品牌相較傳統品牌，擁有用戶運營的先天優勢，從而在用戶資產化率、保客年活躍度及第一年的保客留存率、第三年的保客留存率、推薦重購率及用戶價值實現度等指標均有很好的表現。

張旭東解讀，一個品牌的產品力、渠道力、服務力等多方面綜合能力，凝結成一個品牌的客戶運營能力。作為新品牌，新能源汽車克服了與燃油車在品牌力上的差距，用服務能力帶給了客戶良好的購車和用車體驗。在年輕一代消費群體中，新能源汽車憑借智能化特色，釋放出“社交玩具”的新價值。

從用戶生命周期價值來看，新能源汽車的用戶生命周期價值已直逼豪華品牌。具體到不同生命周期的階段來看，新能源汽車已經完成了從工具到玩具的角色轉變，其社交屬性和娛樂屬性更強，因此在數字化消費、移動出行和車生活三個板塊比燃油車更有發掘潛力。隨著新能源汽車滲透率的提升，生態圈不斷擴大，加上新造車企業與生俱來的開放運營思維，在數字化消費、移動出行和車生活三個領域的產值有望呈現出爆發式增長。

打造“張弛有度”的盈利增長新動能

當前，中國汽車市場存量特征愈加明顯，新能源汽車正進入高成長階段，用戶運營空間廣闊。通過深度挖掘客戶價值，汽車金融、二手車、數字消費及車生活等業務有望成為汽車經銷商盈利增長的“新動能”。

經銷商打造數字化管理能力過程中，可以從“道、法、術、器”四個層面進行思考，并做好各層面的銜接。首先，高層需要有數據驅動管理變革的決心，包括價值認知、戰略意圖、變革決心等;在管理機制層面，要推動數據成熟度評估、數據治理、數據評價與認可、閉環推進改善等工作;在分析體系層面，需建立數據口徑與標準、業務管理邏輯、分析流程和機制、分析團隊的培養以支持做好以業務價值導向的動態數據分析;在分析工具方面，需要進行定時數據庫維護、明確管理訴求、選擇適當的分析工具，并組織人員對工具進行培訓和應用。

在“用戶為王”時代，注重體驗、個性鮮明但也尋求群體認同的新時代用戶，對經銷商的業務運營提出了個性化、快速響應等更高的要求。為適應新時代消費群體的變化，經銷商可以從管理策略承接、業務運營迭代、敏捷團隊賦能三個方面重塑敏捷業務經營能力。通過打造差異化精簡策略、建設實時業務流程優化機制、培育業務敏捷響應團隊，構建敏捷業務經營能力體系，迎合并進一步塑造新時代消費群體的汽車消費體驗。

經銷商應注重提升全業務鏈精益管理能力，股東關心的毛利率、經營杠桿系數、機會/潛客、轉化率、價格、流動資產、固定資產、權益比率等對標價值，可歸結為部門效率、成本優化、部門協作、客戶保留、財務策略五大關鍵改進領域。通過提升經銷商在關鍵領域的表現，提升其運營結果及盈利水平，并最終實現經銷商價值最大化。

經銷商首先需從頂層設計層面思考用戶運營的整體戰略，如打造“業務+用戶”雙輪驅動的價值增長業態;建立“業務-用戶”的匹配矩陣;進一步圍繞著用戶價值，從產品策略、價格策略、觸點布局、營銷策略、用戶運營、生態協同及運營質量等1+7個維度，思考相關核心競爭力的變革及建設路徑;在運營層面，“全渠道會員體系”、“精準場域互聯”、“數智化變革”及“共享共贏生態”將成為經銷商需要構建的關鍵支撐能力，最終通過“用戶運營工具打造”、“多元運營團隊培育”、“敏捷業務流程變革”、“數字化平臺支撐”實現最佳客戶體驗改造。

張旭東指出，近年來，中國車市的根本性變革在于增長引擎由產品驅動逐步轉向用戶驅動，產業鏈利潤結構也隨之改變。突如其來的疫情更為跌宕起伏的市場增加了諸多變數與挑戰。新勢力車企與進場造車的互聯網科技巨頭通過深耕新能源化，推動汽車行業向智能化轉型。其顛覆性創新玩法更是不斷孵化出諸多全新增長賽道。圍繞著智能化的發展趨勢，未來的汽車將從駕駛工具轉變成人類生活的空間，未來的汽車零售網絡也勢必發生結構性變革，以與之相適配。

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