“我們一直與客戶離得很遠，客戶離我最近的時候很可能是在我們公司樓下拉著橫幅投訴的時候。”一位汽車廠家營銷部負責人曾無奈地表示。

如今，越來越多的廠商意識到以產品為核心的營銷模式有些落伍了，客戶將是未來自己的核心資產，如果無法在消費者購車用車全生命周期中做好用戶運營，那么客戶價值將無法被充分挖掘，因此“直連”一詞近來屢被提及，并成為廠商營銷模式轉型的方向之一。但“直連”也是一把雙刃劍，如果客戶感受到的是更糟的客戶體驗，便會毫不猶豫地離你而去。

將客戶變為用戶

毋庸置疑，眾多新造車品牌為汽車行業“直連”消費者做出了示范，這或許是他們從“新品牌”走向“新勢力”的秘訣之一。在北京卓思天成數據咨詢股份有限公司首席數據官常樂貴看來，在我們討論“直連”之前，首先要弄清客戶與用戶的區別是什么。客戶對企業來說，就是花錢購買商品的消費者，交易結束之后，企業與消費者的聯系也隨之結束，簡單說就是“一錘子買賣”，客戶體驗即商品買賣交易時的消費者購買體驗。而用戶，則是與企業高頻接觸的消費者，通過不斷觸達消費者，企業能夠更直接、更清晰地掌握用戶需求，并通過提供相應的產品和服務獲取更多用戶價值，用戶體驗即以高頻使用為核心的消費者使用體驗。

以蔚來汽車為例，他們用實踐詮釋了什么是用戶體驗管理思維。蔚來銷售第一款車之前，已經積累了200多萬的粉絲，車還沒有量產就先推出App，用戶可以通過App了解蔚來的產品和企業文化，他們之間還可以相互交流，同時為這個網上社區提出改進意見。雖然并不是全部粉絲最終都能轉化為蔚來車主，但是這樣的用戶體驗管理毫無疑問拉近了企業與消費者之間的距離，不僅“直連”而且“強連”，成功獲取了一撥品牌鐵桿擁護者。

反觀傳統車企絕大多數還停留在客戶業務管理層面，整個行業亟待轉變思維，從業務管理先上升到客戶(購買)體驗管理，將來再從客戶體驗管理上升到用戶(使用)體驗管理。

常樂貴認為，汽車行業的轉型之所以緩慢，是由產業鏈、產品鏈較長決定的。一款新車從開始設計到上市通常要花費三五年的時間，涉及到一整條產業鏈，從銷售、售后、二手車等都是按照業務模式去設計的，而App的更新迭代速度超快，也簡單得多。但問題是從現代社會發展趨勢看，業務管理模式逐漸過時，因為消費者不在乎模式，只在乎體驗。

“體驗是非常個性化的東西，提升體驗不是出個規章制度就能解決的，而是要靠技術去解決。”常樂貴說，“坦率地講，汽車行業要實現用戶體驗管理還為時尚早，因為還未建立起與用戶高頻連接的基礎。隨著汽車廠商的App的功能更為強大，車聯網技術更為成熟，以及智能網聯汽車大規模上市，用戶體驗的重要性將更加凸顯。”

態度背后由事件支撐

“直連”的第一步就是要提升客戶體驗，那么為什么此前20年客戶體驗沒有被重視?是現在的消費者更加挑剔了嗎?常樂貴認為，客戶體驗一直很重要，只不過一些客觀因素導致客戶反饋通道不暢，廠商希望改進服務卻抓不到問題的癥結所在。

首先是相比過去，消費者表達訴求的平臺發生了變化。以前客戶向廠商反映問題，聲量非常有限，有些問題可能無法傳達到決策層。而現在，各類用戶信息分享、傳播平臺多種多樣，普通人發布的信息很可能快速傳播并形成較大的影響力，必須引起高度重視。

其次，當廠商開始從業務管理模式轉型到客戶管理模式的時候，卻遇到了難以對客戶體驗做出評判，無法掌握客戶真實訴求的問題。體驗就像傳說中的“鬼”，看不見摸不著，做好客戶體驗管理第一步就是要“捉鬼”。這個過程并不簡單，因為客戶對自己的體驗也往往描述不清楚，而且企業收集到信息存在“幸存者偏差”，即體驗很差的客戶，很可能并不愿意配合調查，讓企業錯失這部分的聲音。而且客戶體驗天然缺乏量化基礎，即便兩個客戶說類似的話，他們所表達的感情程度也很可能并不相同。

常樂貴表示，客戶所感知到的一家企業的好與壞，并非是通過其所表達意見的那個節點才反映出來，從客戶進店開始，他與門衛、與接待、與銷售等4S店人員接觸的所有場景、所有談話中，實際上都是客戶表露自己體驗好與壞的過程。因此客戶體驗是非結構化的，不僅信息量非常大，而且前后存在因果關系，有時這種因果關系甚至是間接的。“態度是衍生的，每一個態度的背后都有事件支撐，必須找到根源，才能提升體驗。”常樂貴說。

如今，隨著技術進步，“捉鬼”已沒有那么難了。以卓思為例，其數據智能平臺利用ASR(自動語音識別)、NLP(自然語言處理)等技術可將體驗量化，從上百萬條信息中將客戶的反饋分門別類，比如將品牌問題、價格問題、產品問題、服務問題等繪制成一張“體驗地圖”，平臺基于對客戶表達特點以及汽車行業的充分了解，會從這張地圖中分析出影響體驗的根源，為廠商開展客戶運營提供參考。可以將它視為“科學捉鬼”，最大優勢是形成統一尺度，盡量減少人為因素的干擾。

數字化轉型重心是轉型

顯然，要想做到“直連”客戶，廠商就必須從產品思維轉變為客戶思維。在這個過程中，數字化轉型無疑是企業最為關注的焦點。

不過，常樂貴認為，企業的數字化轉型，重心在于轉型，而非數字化。數字化只是一種手段，技術解決不了所有的問題。首先，廠商要明確轉型的目標是什么，是要轉型做出行服務商，還是為廠家各項業務做代理等。

其次，在轉型過程中，廠商容易出現投入資源不足的問題。數字化轉型是長期工程，沒辦法一蹴而就。管理模式的轉變牽一發而動全身，需要匹配各種合作伙伴管理，經銷商機制的管理等維度的轉型，因此需要長期規劃。但長期規劃就會產生青黃不接的現象，數字化解決方案還沒實現，舊有的模式還不能停，很容易導致企業支出增加，而且短期難以看到成效。

第三是容易暴露轉型能力不足問題，其中既包括軟件能力，也包括硬件能力。軟能力就是指企業的文化理念方面，能不能轉變思維，以客戶為中心提供產品和服務。硬件能力則包括技術和知識的轉型，所有崗位都要配備數字化工具，建立一套科學的客戶體驗監測體系。

最頂尖的公司往往也會遇到最棘手的問題。擁有更加豐富資源的豪華品牌最先關注到了客戶體驗管理的重要性，在改善客戶體驗方面投入了很多資金和精力。

以某豪華品牌為例，客服中心一年會收到約100萬通客戶來電，廠家要知道這100萬通客戶來電涉及什么問題、客戶體驗好壞、應該怎么解決，就要聘請業務專家分析并得出報告，為此往往需要投入幾百萬元。但是換做初創型的中小車企，一年收到的只有1萬到2萬通來電，他們既沒有定制化的資源，也沒有定制化訴求，但是也想知道自己的問題和解決辦法，卻面臨缺少預算的尷尬。未來，數字化工具則會幫助企業彌合規模差異所帶來的管理能力差距。