新一輪國企改革提出以管企業為主向以管資本為主轉變，改革國有資本授權經營體制，以資本為紐帶，通過授權讓企業自主經營。這項改革的重要載體就是通過構建國有資本投資、運營主體，優化管控模式、調整產業結構、提升投資運營水平。

2014年7月以來，國資委分3批在19家中央企業中開展了國有資本投資公司改革試點。2020年，19家試點企業經營業績穩中向好，營業收入同比增長6.6%、凈利潤同比增長14.3%，大幅超過央企平均水平。在此基礎上，今年上半年試點企業營業收入和凈利潤同比增長34.3%和72.2%。

試點企業為何能實現規模與效益雙提升？形成了哪些可推廣復制的機制創新？記者進行了采訪。

做強做優做大主業實業

國有資本布局結構更優化，資本運作效果更顯著

“2018年12月試點以來，集團首先做的就是明確主責主業、服務國家戰略。”中國通用技術集團黨組書記、董事長于旭波告訴記者，因歷史原因，過去企業25個二級公司行業領域各異、業務少有交叉，主業不夠突出，“在國資委指導下，我們明確了先進制造與技術服務、醫藥醫療健康、貿易與工程服務3個核心主業。主業中最重要的，是對產業轉型升級意義重大的高端數控機床。”

對通用技術集團來說，發展機床裝備具備堅實基礎。企業原本就擁有機床研究院（原北京機床研究所）、齊二機床、哈量公司等“家底”。當前，我國機床行業對外依存度還比較高，不少關鍵技術尚待破解，選擇發展機床也符合國家戰略方向。于旭波說，2019年以來，集團累計投入76億元，先后重組大連機床、沈陽機床、天津一機，由此成為國內綜合技術能力最強的機床裝備龍頭企業。

作為國有資本市場化運作專業平臺，打造投資公司的初衷在于促進國有資本合理流動、優化國有資本投向、提高國有資本配置和運營效率，而在具體方向上，主責主業必須向服務國家戰略聚焦。為此，國資委在對試點企業考核評價時，除“兩利四率”（凈利潤、利潤總額和營業收入利潤率、研發經費投入強度、全員勞動生產率、資產負債率）等財務收益性指標外，還會重點考察企業貫徹和服務國家戰略落實情況。

清理處置低效無效資產，加大戰略性新興產業投資，實施并購重組整合，加快業務結構調整……試點中，中央企業通過推動產業集聚和轉型升級，做強做優做大主業實業。

試點企業保利集團，先后完成對中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電和上海諾基亞貝爾等的重組整合，兼并收購中航地產、廣東長大，戰略性退出煤炭業務，在過去幾年實現了產業布局進退有序。

“‘十三五’期間，保利集團的資產總額、營業收入、年利潤總額年均復合增長率均在20%左右，世界500強排名也攀升至第174位。”在保利集團黨委書記、董事長劉化龍看來，重組整合擴大了保利的經營規模，也增強了協同效應、優化了產業布局。

類似案例還有很多：中國寶武重組重鋼、馬鋼和太鋼，并先后托管中鋼、昆鋼，實現“億噸寶武”目標；中國遠洋海運完成收購東方海外國際和獅勝貨柜，集裝箱運輸和制造能力均進入全球前三；航空工業集團加大非主業非優勢業務處置力度，所涉及國民經濟大類由75個減少至45個，累計回收資金548億元，有力支撐主業發展。

國有資本布局結構更優化的同時，資本運作效果也更顯著。試點企業加大所屬企業資產證券化力度，打造國有資本進退流轉平臺。保利集團已擁有6家上市公司，資產證券化比重達92.2%，涉及面廣，融資渠道豐富。中國建材也開展股權運作，加快上市公司同質業務整合。

國資委黨委委員、副主任翁杰明表示，下一步，試點企業要在落實創新驅動發展戰略、推動產業鏈供應鏈升級中發揮更大作用，同時要聚焦發揮產業引領作用，運用資產收購、股權投資、業務整合等手段，加快培育戰略性新興產業，“確保‘十四五’末戰略性新興產業營收占比達到30%至35%。”

更加突出戰略型管控模式

明晰權責界面，推動生產經營事項下沉、資本投資運營功能上移

管理1.7萬億元資產，保利集團總部有多少人？答案：120人。

“試點中，我們進一步優化總部機構、職責、編制，更加突出總部的引領作用、管控能力和管理水平，減少對子公司日常經營的干預。”劉化龍總結，改革后，集團總部將主要精力集中在4個方面：融得到——加強資本運作，創新融資方式，增強金融服務主業能力；投得出——建立高效投資決策機制，調動子公司資源；管得住——用好審計、檢查監督機制，實施節點管控；收得回——確保項目投資收益穩定，“抓住‘融投管收’投資閉環，就抓住了管資本的關鍵。”

總部改革，是建立與管資本相適應的組織架構的重要一環。“往上看，投資公司作為授權經營主體，承接行使國資委相關授權；往下看，投資公司要建立以戰略目標和財務效益為主的管控模式，通過優化調整總部、組建產業平臺、完善治理結構、提升行權能力等激發各級企業活力。”于旭波介紹，過去通用技術集團總部設置有一些分行業領域的事業部，“改革后，總部功能只設置戰略、科技創新等部門，不再涉及具體業務領域。”

“戰略型管控模式是投資公司區別于產業集團的重要特征。”翁杰明認為，這就要求企業明晰集團與各級子企業的功能定位和權責界面，通過授權放權，推動具體生產經營事項下沉、資本投資運營功能上移，進而提升企業整體決策效率、市場反應能力。

該放的放到位。試點中，中國建材對公司治理完善的相對控股混合所有制企業充分授權放權，將計劃內主業投資、經理層成員選聘等職權歸位于企業董事會，集團不再審批；招商局集團通過發布年度管控優化清單等方式，逐步提升二級公司的專業化投資和經營能力；中航工業先后實施4次授放權，并在前3次基礎上對主業內部協議增資、存量資產調整、不良資產處置等事項加大授放權力度。

該管的要管好。今年初，通用技術集團對產業子集團、專業化公司的行權能力分別評價，依據評價結果分級分類授權。同時，他們強化了集團對子公司的監督管理。比如，通過健全內部審計垂直領導體制、加強內部審計業務集中管理、審計隊伍統一管理等措施，強化集團對內部審計工作的統領作用，切實發揮審計“經濟體檢”作用。

持續推進市場化改革

深化混改，推行經理層成員任期制和契約化管理，健全完善激勵機制

深化改革，選人用人是關鍵。

“2020年以來，187家各級子企業通過公開競聘、競爭上崗選用干部593人，集團全年因考核末等調整、不勝任退出干部229人，分別占集團干部總數的11.4%和4.4%。”劉化龍說。

推行市場化選人用人機制是試點企業持續推進市場化改革的一個方面。試點中，中央企業多措并舉轉機制增活力，打造更具活力的微觀市場主體。

深化混合所有制改革。試點企業充分發揮平臺作用，著力增強資本投資運營能力，促進國有資本在流動中提升價值。上半年，試點企業實施混改項目數量在中央企業中占比近50%，引入非國有資本金額占比近70%。國家電投所屬青海黃河公司成功引入8家戰略投資機構，募集資金242億元，創造產權市場募資金額歷史紀錄。招商局集團收購中航工業所屬上市公司中航善達，并注入相關資產，實現物業板塊整體上市。

推行經理層成員任期制和契約化管理。國投所屬國投高新從709名應聘人員中選出5位職業經理人，新一屆經營班子全部為新人，其中2名副總經理來自集團外，力度前所未有。招商局集團近年來先后在15家二級公司實施全球公開市場化招聘總經理，今年進一步完善高級管理人員正常退出、提前退出、強制退出等管理機制。目前，19家試點企業平均職業經理人數、按照契約化管理的人數、公開招聘人數等約為中央企業平均值的2倍。

健全完善激勵機制。國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵、科技成果轉化收益分享、國有控股混合所有制企業員工持股、超額利潤分享、跟投……試點企業積極運用中長期激勵政策，讓個人與企業利益共享、風險共擔，更好激發企業內生活力。保利集團制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋四大類12種激勵工具，所屬上市公司已實施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。中廣核集團探索實施差異化工資總額，突出按業績貢獻決定薪酬的分配機制，同崗位收入差距最大可達3倍。

“投資公司改革是一項上聯國資改革、下接國企改革的綜合性工程。下一步試點企業要力爭在管控模式優化、產業結構調整、市場化改革等領域取得更大突破，國資委也將與試點企業上下聯動、齊抓共管，加大協調和支持力度，推動改革走深走實。”翁杰明表示。