供應鏈物流主賽道逐漸進入紅海競爭時代，大家開始在存量競爭中挖掘增量空間。

作為衍生賽道，萬億商用車后市場這一典型的增量市場開始逐步浮出水面。數據顯示，目前我國載貨汽車市場保有量已經超3000萬輛，隨著用戶越來越關注車輛TCO成本（Total Cost of Ownership ，即總擁有成本，包括產品采購到后期使用、維護的成本。）的概念，整個市場規模仍在快速膨脹，經營者理念轉變以及對各項成本的精細化管控，呼喚著商用車后市場形成組織化的商業形態。

【資料圖】

可以明顯感覺到，除了數字貨運平臺、傳統社會化玩家的自組織之外，近幾年各品牌主機廠開始把商用車后市場當做重要的戰略市場來耕耘，整個產業鏈正處于變革的前夜。

一、走過野蠻生長期

過去多年，商用車后市場一直呈現“小散亂差”的狀態，而隨著物流行業發展進入微利時代、車輛的組織化程度提升，正在催化舊產能的轉型升級。

從商用車后市場發展的現狀來看，面臨著幾大痛點：

1.市場以維保為主，缺乏全鏈條滲透力度

在業內常用的定義口徑中，后市場包含維保和輪胎兩大市場，燃油、ETC、保險、二手車等都沒有被納入，更狹義的后市場甚至不包括輪胎，僅僅是維修和配件。

而隨著物流行業越來越重視精細化運營，經營者已不再盯著車價這個單一要素看，而是開始系統性地思考車輛TCO成本，計算如維保、油耗、殘值等綜合成本。

2、運力越發組織化，供給的形態與需求不匹配

隨著物流行業從野蠻增長步入精細化運營階段，運力也經歷了組織化發展，過去的小散運力逐漸走向平臺化、組織化，對于越來越多車隊形態的客戶而言，其面臨著車型多樣、維修效率、價格透明度等問題。

而傳統的后市場服務不能滿足類似這樣車隊客戶的需求，舊時代的供給逐漸與新產生的需求錯配。

3.行業玩家呈小散亂狀態，服務水平參差不齊

整個后市場中，可以分為三大場景，低頻場景有二手車交易；中頻場景有維修保養；高頻場景有加油、ETC等，而從目前市場玩家來看，打著后市場服務標簽的大多從維保的維度切入，然而，這一市場當前依然沒有擺脫“散亂差”的狀態。

二手車業務在國內目前還沒有形成較正規的銷售渠道體系，主要為傳統二手商用車市場交易

高頻場景的加油、ETC則更多是數字貨運平臺通過燒錢補貼的方式維持平臺用戶粘性，并且市場滲透率有限。

整體看來，商用車后市場的各個場景相對割裂，同時格局呈小散亂狀態。

二、玩家與業務模式進入高發期

在物流企業越來越重視對TCO概念上的經營思路時，車后市場的維度要囊括所有低、中、高頻的全鏈路。因此，可以看到越來越多新玩家基于客戶需求入局，通過探索不同的商業模式打通全鏈條，與客戶一同用發展的思路做生意。

目前來看，主流玩家大致可以分為主機廠、社會系、平臺型玩家。

1.主機廠：轉型升級期，盤活核心資源，承接新增量市場

2017年開始，國內主流品牌主機廠紛紛入局商用車后市場，希望借力獨立的售后渠道，加深縱向供應鏈。主機廠入局有兩大維度：

首先，新車銷售正在從增量市場向存量市場轉型，需要新的業務撐起第二增長曲線。這點在歐美重卡企業的收入結構上正在反映出來；另外，主機廠本身具備獨立的售后渠道，對后市場服務的網絡化運營而言，屬于核心資源。而這種核心資源通過品牌背書、資本、服務驅動進一步盤活，能夠輻射更多產業鏈玩家，從而加深縱向供應鏈優勢。

2.社會系：整合線下門店，建設服務網絡

社會系玩家服務主要集中在維保場景，過去多年來一直以夫妻店為主、重資產擴展難等因素，業務帶有明顯的區域性特征，整合難度大。

近幾年，伴隨著車隊的組織化發展，市場上開始出現一些聯盟玩家，主要通過整合線下門店形成連鎖聯盟，建立起服務網絡，為車輛尤其是車隊客戶提供一體化服務。

3.平臺型：側重流量變現，業務滲透有限

隨著數字貨運平臺在各自的細分市場跑到頭部的位置，比如城際賽道的滿幫，在解決了車與貨在信息匹配上的交易效率之后，也在探索平臺流量進一步變現的可能。

平臺用戶基本以個體司機為主，也就意味著其是2C的業務模式，平臺更多是通過類似油、ETC、金融保險等維度切入，由于零配件、維保業務重運營、重交付的特征，這塊基本以戰略合作的方式展開。

當然，平臺企業的上市財報數據中來看，這塊包含在增值服務中的業務，占其總體營收的占比維持7%-15%左右的水平。

三、全鏈路服務成比拼關鍵

目前來看，后市場仍然處于一個小、散的狀態，大部分企業還處在摸索期。

隨著越來越多玩家的進入，與過去相比，后市場進入的門檻拔高了不少。各路資本紛紛看好這個賽道，主機廠也開始布局，因此新進入的玩家沒有一定優勢很難脫穎而出。

這個過程中商用車后市場開始出現幾個大的趨勢：

第一，市場拓維，服務長度延長，通過TCO賦能車隊

當車輛的經營者從個體司機為主轉為組織化的車隊、平臺為主，對車輛資產的看法就不僅僅停留在過去的車價，而是基于采購成本、管理成本、維護成本、運行成本形成車輛TCO的理念，這也就意味著后市場服務平臺需要對業務定位進行拓維，從過去以維保為主，逐漸拓展金融、油、ETC、配件、二手車等服務的長度，通過TCO成本的概念賦能客戶。

第二，呼喚全鏈路、一體化服務網絡

TCO 的邏輯，也就意味著玩家要想持續長大，平臺需要打通從新車選型、金融方案、維保托管、二手車回購、車隊數字化系統、維保業務數字化、可視化及一站式交付等全鏈條服務，全方位賦能實體物流車隊。

第三，線上線下相融合

車輛作為物流公司的重要生產工具，如今的微利時代對于資產效率的比拼達到了極致的程度，因此后市場的服務要從管理和履約上做效率保障，線上線下的融合變得非常重要。

一方面業務要有數字化、可視化的能力，降低經營者的管理成本；另一方面，車輛流動性的特征意味著服務必須要有一張線下網絡做承接，這就需要后市場玩家有一張高效的履約網絡。

整體看來，如何盤活現有資源，打通線上線下一體化？如何利用好現有社會平臺進行資源整合？如何打通全鏈路的業務流程？這是當前整個行業應該深度思考的問題。

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