在產(chǎn)品和服務越來越難從激烈競爭中脫穎而出的大環(huán)境下，商業(yè)領(lǐng)袖們開始更多地呼吁在設計領(lǐng)域提升競爭力。那么設計要如何做才能增加商業(yè)價值?近日麥肯錫咨詢公司(McKinsey&Company)的一項開創(chuàng)性的新研究，終于開始將設計和商業(yè)之間的關(guān)系清晰勾勒出來。

麥肯錫歷時5年，在分析了300家上市公司的200萬份財務報告和10萬份設計項目后，發(fā)布了麥肯錫設計指數(shù)(MDI)報告。報告發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)療技術(shù)、消費品和零售行業(yè)，那些重視設計并堅持設計實踐的企業(yè)，比同行的收入要高出32%，給股東的回報也增加了56%。

四因素增加設計價值

麥肯錫的研究人員試圖用回歸算法來分析和評估不同的設計行為。例如在研究過程中，他們將設計總監(jiān)置于公司最高管理層，或者將設計總監(jiān)的獎金和項目產(chǎn)品直接掛鉤，看將會對項目業(yè)績產(chǎn)生什么影響。

研究者發(fā)現(xiàn)，即使身在不同的領(lǐng)域當中，但是影響并增加企業(yè)總收益的，主要源自于4個因素。這4個關(guān)鍵因素分別是：

一是像跟蹤成本和收入一樣，嚴格跟蹤設計所產(chǎn)生的影響。麥肯錫在報告中引用了一家游戲公司的例子，該公司通過對主頁的一個功能進行了細微的調(diào)整，就使產(chǎn)品銷售額提升了25%。

二是把用戶放在首位，加強與用戶的溝通，擴展用戶體驗。麥肯錫在報告中引用了一家連鎖酒店的案例，酒店向用戶展示了作為紀念品的橡皮小鴨，上面印有該酒店所在城市的形象，他們鼓勵用戶搜集不同城市的橡皮小鴨。通過數(shù)據(jù)跟蹤，單這一個項目就將用戶留存率提升了3%。

三是將設計師引入跨職能團隊，激勵頂尖的設計人才，做到“人盡其能”。麥肯錫報告中引了Spotify的案例，Spotify是一家消費品包裝公司，該公司營造了一個多元化的企業(yè)環(huán)境，并且賦予設計師足夠的自主權(quán)，支撐其創(chuàng)造足夠優(yōu)質(zhì)的設計。而同類公司的設計師往往需要拿出大量的時間給營銷團隊制作漂亮的幻燈片，這并沒有發(fā)揮設計師最大的價值。

四是鼓勵研究早期原型設計并適時進行創(chuàng)新迭代。產(chǎn)品或服務的推出并不意味著設計工作的結(jié)束。麥肯錫的研究報告中提到了一家游艇公司的產(chǎn)品設計。這家公司的設計師通過和乘客交流、借助支付數(shù)據(jù)，來評估哪些功能最受歡迎，并通過機器學習算法分析，發(fā)現(xiàn)船舶布局中的低效之處，從而進行調(diào)整和迭代，以改善用戶體驗。

實際上，能夠持續(xù)地在公司中執(zhí)行這四件事的公司，MDI得分會更高。MDI指數(shù)最終也與公司的盈利和總回報率成正比。

投入要恰到好處

最有意思的地方在于，MDI排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報率增長并沒有那么明顯的區(qū)別。

換句話說，如果想要讓設計真正意義上發(fā)揮它點石成金的效果，企業(yè)必須真正地在麥肯錫提出的這4個領(lǐng)域中有所作為，甚至要超過這個標準。

麥肯錫咨詢公司合伙人BenedictSheppard表示，企業(yè)每在設計上投入一美元，所獲得的收益要遠超他們的預期，但對于那些一開始就真正專精于設計的公司而言，再在MDI上做提升，就產(chǎn)生不了成比例的財務影響了。

“對于企業(yè)而言，需要作出合理決策。”Sheppard說道：“我們是否要認真對待設計，或者說，在目前這個局面之下，要投入多少?坦率地講，如果想要用好設計，那么在設計建設方面，要恰到好處才能得到最好收益。”

需高層大力支持

其實，目前大部分的公司都未能完全實現(xiàn)麥肯錫提出的這4個因素。報告發(fā)現(xiàn)，超過40%的企業(yè)在開發(fā)過程中根本不與用戶交流，約50%的企業(yè)沒有客觀的方法來評估他們設計團隊的產(chǎn)出。只有不到5%的受訪者表示，他們的領(lǐng)導能夠以數(shù)據(jù)驅(qū)動、客觀的方式做出與設計相關(guān)的決策。大約60%的被調(diào)查公司并沒有在設計之初就勾勒出目標原型，而只在開發(fā)過程的后期使用原型。值得注意的是，這些問題并不是單靠公司的設計師自己就能解決的，這些問題全部都是“自上而下”的問題。

正如同報告當中所寫的：“由于沒有明確的方法將設計和企業(yè)盈利聯(lián)系起來。企業(yè)的高層領(lǐng)導往往不愿意將稀缺資源向設計部門傾斜，這個本身是有問題的。因為我們的研究發(fā)現(xiàn)，強大而一致的設計環(huán)境牽涉到公司的許多關(guān)鍵驅(qū)動因素，而這些都需要公司高層來決策和投資。盡管許多設計師敏銳的意識到了涉及MDI的4個因素，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個方面，都不是企業(yè)中的設計師能夠單獨解決的，往往需要領(lǐng)導層的支持才行。”

如何構(gòu)建設計文化

那么，一個從來都沒有“以設計為中心文化”的企業(yè)，到底要如何構(gòu)建起公司的設計文化呢?研究報告建議，選擇一個項目作為試點，對4個因素中的每一項都做出規(guī)劃就會發(fā)現(xiàn)，僅僅是試點，就能給公司帶來更好的財務結(jié)果。

舉個例子，一家醫(yī)療設備公司，在設計新的手術(shù)設備的時候，通過組建跨職能的設計團隊，在設計前中后期共創(chuàng)建了110多個原型和概念設計，期間不斷地和一線的外科醫(yī)生溝通，吸收反饋建議，并在兩年時間內(nèi)進行測試和迭代，且將公司高管的獎金和產(chǎn)品可用性直接掛鉤。最終，這家公司的產(chǎn)品可用性得分比競爭對手的產(chǎn)品高出12個百分點，而公司的市場份額更是上升了40%。

綜合來看，MDI提出的4個設計管理要素確實可以提升企業(yè)的收益。而目前很多企業(yè)都還沒有意識到設計的重要性。Sheppard說：“這份報告提出了設計師們早就明白而企業(yè)管理層依然不太理解的問題，這昭示著新時代的到來———如今的設計是高管層的話題，這是設計發(fā)展必經(jīng)的過程。”

高明靜

(中國工業(yè)報記者編譯)